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『21世紀へ』(36) 言葉の迷宮(131)  藤巻隆(ふじまき・たかし)オフィシャルブログ



 

『21世紀へ』(36)

 

 


M&Aに関して、はっきりしていることが
4つあります。

1つ目は、対等合併はありえないことです。

複数の企業が合併する場合には、その中の
1社が存続企業となり、その他の企業は
消滅します。

その場合、存続企業にその他の企業は吸収
されます。

つまり、吸収合併となります。対等合併では
ありません。

2つ目は、業界で弱い企業同士が合併しても、
強くならないことです。

1 + 1 = 2 どころか 1.5と
なることが多く、時には1となることも
あります。

合併は強い者同士でなければ、意味がない
のです。

「名を捨てて実を取る」という決断ができるか、
消滅するかという選択肢を迫られます。

3つ目は、合併は相互補完関係でないと、
効果的でないことです。

すべての分野で強い会社はありません。
弱い分野は必ずあります。

弱い分野を売却するか、あるいは弱い分野で
強い企業と事業提携から始め、合併へ持って
いくか、という2つの選択肢があります。

但し、自社の弱い分野と他社の強い分野が、
相互補完関係を維持できることが分かると、
その分野は人員過剰になるので、人員削減が
行われます。

合併後の企業で、他部署へ異動するだけで
すめば、万々歳ですが、受け入れを打診
される他部署でも、往々にして人余りと
なっていることが多く、結局リストラされる
ことになります。

最後は、歴史が長い企業同士が合併する場合、
社風(コーポレート・カルチャー)が異なるため、
どのような社風にしていくか、という大きな問題が
あります。

みずほ銀行の例を見れば明らかです。

みずほ銀行は、最初、第一銀行と勧業銀行が
合併し、第一勧業銀行(勧銀)となりました。
その後、勧銀は富士銀行と日本興業銀行(興銀)
の3行が合併し、みずほ銀行となりました。

行風もコンピュータシステムも異なり、統合に
多くの時間を費やしてきました。

また、頭取のタスキがけ人事を批判されて
きました。

いずれにせよ、合併する場合には、経営者が
多くの反対を押し切って、大英断できるかが
焦点になります。

トップがどこまで危機意識を持っているか、
にかかっています。

 


 消費者が財布のひもをほどくのは、

 日本の製品がよくデザインされ、信頼性があり、

 そのうえサービスが行き届いていることを承知

 しているからです。

 デザイン、信頼性、サービス――競争の熾烈な

 国際マーケットにおいては、いずれも必要不可欠

 な要素ばかりです。 
            
                    (P.221)

         (106-1-0-000-394)


 

 


 われわれ日本人が失望するのは、

 多くのアメリカ企業が会社の乗っ取りや

 合併、吸収といった、きわめて非生産的

 な行為にうつつをぬかしていることです。

 ほかの企業と一緒になると、生産力は

 ほぼ間違いなく落ちてしまうのは、

 共通の目的に向かって力を合わせている

 という必要不可欠な団結意識を鈍らせて

 しまうからです。
 
                (PP.241-242) 

         (107-1-0-000-395)


 

 


 アメリカはキリスト教の影響からか、

 博愛の精神を非常に重視している。

 困っている人は助けてやらないといかん、

 知らぬふりをして助けないのは悪いやつ

 だという考え方ですね。

 われわれは日本が困ったときに助けた、

 日本は金持ちになったのに、困っている

 相手を助けようとしない。日本は悪いやつ

 ではないかという拒否反応がある。

 『「NO」と言える日本』のなかで、私はこうした

 日本批判をしているわけです。

 そのあたりのことは、アメリカ側でも了解して

 いて、「タイム」「ニューヨーク・タイムズ」

 「フォーチュン」等の紹介に目を通したかぎり、
 
 リーズナブルに私の書いたものを採り上げて

 いるという印象を受けました。

                    (P.246)

         (108-1-0-000-396)


 

 

孫子の兵法前編1

 

孫子の兵法前編2

 

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孫子の兵法後編1

 

孫子の兵法後編2

 

孫子の兵法後編3

 

孫子の兵法後編4

 

盛田氏の挑戦

 

 

 

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