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日経ビジネスのインタビュー(74) バックナンバー(73) 藤巻隆(ふじまき・たかし)オフィシャルブログ


 

日経ビジネスのインタビュー
バックナンバー(73)

ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。

2007年1月8日号からスタートしています。
1カ月分毎にまとめてあります。

2013.1.28
 (No.4)<305>
R&Dの常識を変える

柳 弘之(やなぎ・ひろゆき)氏
[ヤマハ発動機社長]

ヤマハ発動機は連結売上高の約9割が海外で、世界中で約7万4000人いる連結従業員のうち、日本人は1万人程度しかいません。

 

工場にはマシン(機械)、マン(人)、マテリアル(材料)、メソッド(手法)の“4M”が必要ですが、それぞれがどう機能しているかが一日でわかるレイアウトになっていることが重要です。「分かりにくい工場」で働く従業員は、絶対に苦労します。

 

当社は2輪車以外にも、船外機(船舶用エンジン)やスノーモービル、プールと、多様な事業を持っています。それぞれを個性豊かな事業に育て、経営の太い幹にしていきたい。

 

個性は3つの観点で高めていきます。1つがモノ作り。モノ作りには大きく、新しい価値を想像するコンセプト、製品の機能や性能、そしてデザインの要素があります。(中略)2番目がマーケティングです。とにかく市場に密着して顧客との接点を広げていきます。3つ目は新規事業です。今夏に、開発中の今までにないモビリティー(乗り物)を披露する予定にしています。

2013.1.21
 (No.3)<304>
ブランドの根幹は信頼

小泉 光臣(こいずみ・みつおみ)氏
[日本たばこ産業社長]

景気が回復することを考えれば、付加価値の高いプレミアムの分野を先取りして拡充しておくということも、経営の安定成長のために手を打っておく必要があると考えたわけです。

 

JTの経営を語る時、私はリスクヘッジとリスクテーキングの2つの概念を重要視します。ポートフォリオとは経営資源を分散させるリスクヘッジの概念です。一方で、選択と集中というリスクテーキングの概念も必要になります。ただしこの2つは相反する概念ですから、両者をどれだけマネジメントできるかが、経営陣の役目だと考えています。

 

ブランドの根幹を言い当てろと言われたら、私は常に信頼だと言っています。

 

もともとたばこというのはマヤ文明からひもとくと、薬だったんですから。今までにない範疇の商材を世に送り出すことで、たばこというカテゴリー全体のプロダクトライフサイクルを伸ばして行きたいですね。

2013.1.14
 (No.2)<303>
説き、訓じて心を1つに

稲盛 和夫(いなもり・かずお)氏
[日本航空名誉会長]

JALはいわゆるピラミッド型の官僚組織のような企業でした。一握りのエリートがすべてを企画し、約5万人の社員に指示を出していた。幹部からは人間味は感じられず、非常に冷たいエリート官僚のような感じがしました。

 

装置産業であると同時に、究極のサービス産業だとも私は思いました。

 

現場で働く人たちが素晴らしい人間性を持つようになって初めて、お客様はJALに乗ろうと思うようになる。そこで私自身が様々な現場に出向いて、現場の従業員にこんこんと説きました。

 

イージーな経営がすべてをダメにしたと思っています。景気のいい時は派遣社員を使い、悪くなったら辞めさせる。いつからか、こういうイージーな経営をするようになってしまった。欧米流の人材派遣を日本も導入してきましたが、その結果、忠誠心の高い従業員の心がすさんでしまった。正社員で残った人も、自主性を認めてもらえず腐っていった。そして結局、全体がダメになった。

2013.1.7
 (No.1)<302>
中国とは「徳」で接せよ

稲盛 和夫(いなもり・かずお)氏
[日本航空名誉会長]

優れたリーダーとは、人格を含めたトータルの人間性に魅力があり、確固たる信念に満ちて、独善ではなく、みんなの意見を吸収して、説得するだけの力がなければいけませんから。作られるものじゃなく、それを持った人がいなければいかんのです。

 

リーダーは、策を弄する連中もぐっと抱えて、収めるだけの大きな度量と力量のある人じゃないといけない。ただそれは作ろうと思って作れるもんじゃありません。「傑物、出でよ」ということしかないでしょう。

 

リーダーの方も含めて日本全体が、自らこの状況を打開し、回復する気持ちが横溢しなければ、現状を変えることはできないと思っています。

 

「利他の心」がいると私は説いています。自分が儲けようと思うなら、相手も利益が得られるような思いやりの心、つまり利他の心がなかったら意味がありません。

 

 

 

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