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日経ビジネスのインタビュー(46) バックナンバー(45) 藤巻隆(ふじまき・たかし)オフィシャルブログ


 

日経ビジネスのインタビュー
バックナンバー(45)

ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。

2007年1月8日号からスタートしています。
1カ月分毎にまとめてあります。

2010.9.27
 (No.4)<189>
邦楽市場は“ガラパゴス”

高木 哲実(たかぎ・てつみ)氏
[タワーレコード社長]

一番の誤算は邦楽のラインアップが揃わなかったことです。特にライトユーザーの多くが好むJポップのヒット曲などを揃えることができなかった。

ナップスターに登録された約1000万曲のうち、9割以上が洋楽でした。

邦楽の登録数が増えなかったのは、ナップスターが定額制のサービスだったことが関係しています。

日本の音楽配信ビジネスは、1曲ダウンロードするごとに課金する単曲販売のサービスが主流です。

このため、定額で聴き放題というナップスターのコンセプトが、日本のレコード会社には受け入れられなかった。

レコード会社の多くは「定額サービスは採算が見込みにくい」と考えていたようで、ナップスターでの配信に消極的でした。

(中略)

欧米の動きを見ていると、今後の音楽配信ビジネスの主流はストリーミング(逐次再生)やDRMフリー(著作権保護機能がつかないファイルを配信)になる可能性が高いと感じます。

世界の潮流に沿って日本市場も変化していれば、新システムに移行した後も日本のサービスを継続できたかもしれない。

定額制のコンセプトが受け入れられなかったこともしかり、最大の敗因は日本市場が世界の潮流とは違う形で独自進化を遂げる「ガラパゴス化」していることです。

私たちはこの壁を乗り越えられなかった。

日本の音楽業界は、今もストリーミングやDRMフリーなどに対して“鎖国的”な姿勢を取り続けています。

2010.9.20
 (No.3)<188>
見えない存在になる努力

会田 法行(あいだ・のりゆき)氏
[報道写真家]

新聞社に所属していた頃は、そこで起こっている事件や事柄を追いかけていましたが、今はそれに関わる人々の喜怒哀楽を撮りたいと思っています。

大学で学んでいた当時、報道写真で大切なことは「invisible」だと教えられました。

つまり、被写体にカメラを向けてシャッターを押している時に、目に見えない存在と思われるくらいのコミュニケーションを取りなさいということです。

この言葉が、今も自分の礎となっています。

長期的なドキュメンタリーに取り組む時は特に、取材対象者と十分なコミュニケーションを取ります。

自分がどんなテーマで写真を撮りたいのか、何のために、どういうことを伝えたいのかなどを根気強く話します。

相手にあきれられることもありますが、自分が納得するまでは妥協しません。

そうすることで、その人の素顔やそこにある事実、抱えている問題が浮かび上がってくるのです。

2010.9.13
 (No.2)<187>
リーマンショックは去らず

桂木 明夫(かつらぎ・あきお)氏
[リーマン・ブラザーズ証券元在日代表]

今回の金融危機が起きた原因について、多くの専門家が検証を行い、書籍も出版されています。

私も渦中にいた1人として、当時の状況を振り返った日記や原因を私なりに分析したものをまとめています。

金融危機が起きた原因は、端的に言うと過大なレバレッジを利かせて収益の増大を追求しすぎたのだと思います。

レバレッジが高すぎて金融機関が破綻した事例は、過去にもあります。

例えば1998年に大手ヘッジファンドのロングターム・キャピタル・マネジメント(LTCM)が破綻した時もそうです。

しかし今回の金融危機は、過去とは違った側面があります。

金融派生商品はかってないほど複雑化、グローバル化しています。

このため、個々の金融派生商品に内在しているリスクの管理が難しくなっているのです。

IT(情報技術)化が進んだ現在の金融市場でいったん“メルトダウン”が始まると、そのリスクがどのような形と速度で世界に伝播するのか。

それを誰も想像していなかったし、研究対象にもなっていなかった。

複雑な金融取引でも瞬時にコンピューターで処理されてしまうため、ある国の市場で起きた出来事が一瞬のうちに世界に広がる世の中になったのです。

金融システムのIT化と金融工学の進歩は、とどまるところを知りません。

金融派生商品は今後、さらに複雑化する可能性があります。

ですから行きすぎた金融取引を規制しようとする米政府の方向性は、私は正しいと考えています。

2010.9.6
 (No.1)<186>
「売ってなんぼ」の営業を全員で高める

大塚 裕司(おおつか・ゆうじ)氏
[大塚商会社長]

業績が悪化して、まず考えたのは営業の底上げでした。

社員を「良い子」「悪い子」「普通の子」に分け、「悪い子」である営業成績が下位の30%を「U30(アンダー30)」と名づけ営業のイロハから指導することにしました。

(中略)

営業支援システムの導入は、個人の情報を全社で共有することで、組織としての力を引き出すことも意図していました。

しかし、システムを使いこなせない部署もありました。

これらを変えていく取り組みが、U30研修の実施であり、組織横断的なマーケティング組織である総合プロモーション部の新設です。

リーマンショックに直面して、大塚商会は複合機などハード機器に依存した収益構造を改革していくことが求められています。

新しい収益分野の開拓は、1人の力ではなし得ません。

個々の社員の底上げと共に、その社員の力を全体として発揮していく仕組み作りが必要になっています。

今ほど組織の基礎体力作りが求められている時代はありません。

 

 

 

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